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人的潜能开发是当今世界的一大主题。开发潜能，主要是指开发蕴含于人体的能量，这种能量由体能和智能构成。开发潜能作为一种组织行为，势必有其机理深藏其中。本文试从新的角度分析潜能开发的机制。
一、“岗位匹配”机制
管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工最懂得在施工中运用“岗位匹配”的机制：他让腰粗的人背土——不伤力：让腿粗的人挖土——有劲，让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。
潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。
二、“二八法则”机制
国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又称“二八法则”。其基本内容如下：一是“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带80%的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键的环节、关键用户、关键项目、关键岗位，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。
从中国企业的实际来看，施展“二八法则”的效应，当务之急：一是管理者在潜能开发过程中如何造就员工总数20%左右的业务骨干、工作骨干，调动好了这20%骨干的积极性，那么，企业的工作应有了成功的保证。二是克服“个人说了算”的“大一统”现象，将权力下放，责权利对等，开发下级的潜能，创造效益。三是管理才必须避免“满巴掌”抓，避免陷入繁琐事务，而要使其权力形成“空筐结构”，领导者必须运筹帷幄，使领导机构成为真正的法人治理机构。
三、“动态管理”机制
人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，挪威人捕获的沙丁鱼，上岸后多半死亡而卖不出好价钱。但有位船老大总能将鲜活的沙丁鱼带到岸上而卖出大价钱。后来人们才发现，原来这个船老大在鱼槽中放进了鲶鱼，鲶鱼这一“异类”的出现使沙丁鱼十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼能活着上岸。“鲶鱼效应”运用到企业中便是“动态管理”机制。管理中，如果一个长期，甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构中长期处于静态的人才结构，那么，很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹”。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员，不同专业，不同年龄，不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。所以，一个发达国家的政党人才流动率应保持在15%左右，过高过低都不利于社会经济的发展。如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。
四、“结构功能”机制
众所周知，同样是由碳原素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人力资源相同，人才量也 差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。就中国企业的现状看，在尚未完全进行现代企业制度规范转轨过程中，多数企业沿用 金字塔组织结构。金字塔型的企业组织机构比较适合于严格控制、严格管理的部门。金字塔型的企业组织结构存在诸多弊端：其一，层次多，信息传递速度慢；其二，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥；其三，易出现中层梗阻，使信息、财物流失多；其四，机构庞大，冗员多。在知识经济初露端倪的情况下，国际上一些发达国家的企业组织机构已由高耸型趋向扁平化发展，如德国的SUN公司其垂直结构仅为三级：总裁、副总裁兼事业部长、工程师。中国的一些企业在组织结构上也不谋而合地进行着“中层革命”，大量减少管理层次。
五、“时效激励”机制
人才在使用过程中需要有激励措施的运用。激励措施包括：职务晋升、荣誉称号的获 得、价值的自我实现、进修与培训、加薪与资金、带薪休假奖励等多种形式。但激励的时期不同其效价有很大的区别。一般科技人员的最佳年龄区在25岁至45岁之间，峰值年龄为45岁，即45岁时成果机率最高。图中曲线abc表示从16岁开始至45岁，人的技术能力每年平均以5%的速度上升，其间，25岁至45岁增长速度最快，45岁以后逐渐减退。如果从25岁（a点）开始给予激励，由于激励的作用，b点将上升至D点，原有的成果几率轨迹abc改变为aDE，激励在人力资源开发中起到了强化作用，从而使员工对企业或社会的贡献值增长。假如激励在a 点之前或b点之后发生，则其激励的作用将大大减弱。这充分说明，人力激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人力能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快，否则，错过这一时期，其激励的功效较差，激励成本较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应；对不同员工平常性的激励也有一个时效问题。人们常说：“出门观天色，进门看脸色”。日常生活折射出要根据时间、地点、不同员工掌握激励的“火候”。
六、“互相增补”机制
为了有效地开发人的潜能，必须进行合理的组织配置。配置过程要根据“互相增补”机制的要求，注意个体之间性别、年龄、个性、性格、气质、能力、知识、智能等多方面素质的差异。差异的存在有益于智能的互补增强，人力的雷同易形成同性相斥。企业的领导班子要有外露型的指挥者；也要有内秀型的领导者；还要有交往型的经营者与实干型的领导者配合在一起，这样，工作上才能异质互补、有声有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指挥者，则会产生互助抬杠，甚至吵架的状况；如果都是内秀型的领导者，则会产生猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型经营者，则会导致工作难落在实处；如果都是实干型的领导者，则往往缺乏开拓创新精神。这种“质”上“清一色”的班子配备叫机构性失调，亦称“合成性”错误。一个人不可能十全十美，但一个组织或集体、一个企业的领导班子，从机制上可以合成一个较完美的组织结构，“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的效应。综上所述，潜能开发机制是多维结构，遵循它可以开发蕴藏在人脑中的潜能，使企业产生巨大的向心力；使企业提高效率与效益。
文章作者：陈新潮
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