中小民营企业日益增多，据报道每年要产生300多万，但存活率非常低，不到10%，甚至更低。在物竞天择的过程中，由于自身的原因或者环境的原因，一批又一批的企业倒下了。应该说，中小民营企业所面临的生存压力最大。然而，一批生存下来了，也有了一定发展的中小民营企业也面临着各种多样的问题，有自身的，也有环境的。
为社会中的个体，老板无疑是成功的，从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强，绝对是成功的个人。然而，作为企业来讲，却非常不成熟，甚至有些企业发展了十多年，投资分析方式还如同创业一样凭老板拍脑袋，生产管理方式还如创业期的粗放，困惑的问题当然很多，有资金问题，有市场问题，有竞争问题等等。许多企业成了大企业的“个头“，却依然是小企业的“智力”。表象上看大约包括三个方面：
一是企业的效力问题。企业越来越大，市场应变能力却似乎越来越差，应变速度也越来越低。企业的效率明显变低，相互推诿，相互扯皮现象不一而足，指令不能迅速得到执行，小企业那种随着环境变化迅速变化的优势越来越不明显，以致于一些中小企业却出现了大企业病，令老板们非常苦恼。效率、效益及盈利能力都在下降，效力问题张现。
二是企业的文化问题。企业凝聚力在迅速下降，创业期的竞争力正在失去。创业时，伙伴们忘我精神不在了，代之而来的是，大家普遍感到不如当初了。“想来的人不一定能来，想走的人说走就走”，激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要成为什么样的企业，老板不知，下边也不知，企业文化阻碍着企业发展，但没有人知道为什么阻碍。
三是企业老板问题。实质上，一切问题的根源恰好都在于老板身上。老板自身并未能意识到，或者意识到不知如何解决，以至于被动地看着企业让自己烦恼。
力资源管理的问题
一，企业在发展，人力资源管理还在原地徘徊
很多中小民营企业，人力资源管理实际上就是写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利。所谓的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是是最低级的人力资源管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，谈什么人力资源管理。在市场竞争中，且不论方向稳定不稳定，明确不明确，中小企业都有自己的发展方向，但人力资源管理却还与创业期无二致。如何根据企业的发展战略定下人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略。许多民营企业认识到了，企业发展人力资源很重要，但却不能突现人力资源部门的地位。
二，没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱
规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。有任务，有目标，如果没有考核，一切只能是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。
三，人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划
人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的机制则是实际上没有机制，组织应该有组织的相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过份灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为得“宠”，失宠就只有走人了。组织呈现出混乱状态。
四，招聘瓶颈，不知自己需用什么样的人
缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，但是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住。
五，人才未当资源，不会开发或不愿开发
民营企业老板在对人才认识上有矛盾的认识，一是将人才当做商品，甚至有人声称只有有钱可以招到任何样的员工，不需要时可以开掉任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何开发。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。
问题的根本在于老板，解决还需老板推动
管理问题必须用管理问题来解决，任何企图通过个人魅力，通过个人崇拜之类一促而蹴只能是舍本求末。以上所谈论的七大瓶颈，是一些共性的问题，不同企业也会有其特殊性。然而，造成人力资源管理的瓶颈的根源，还在于老板自己。老板是问题产生的引起者，也是问题解决的推动者。
总体来说，提高中小企业人力资源管理水平，需要从以下几个方面进行着手：
一、制定科学的人才战略
从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。对中小企业而言，需要特别注意的是：
（1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分；
（2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力；
（3）战略实施阶段化。中小企业的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。
二、职场觅才：知己知彼，寻找“黄金搭档”
有了科学的战略，重要的就是实施。第一道工序，就是人员招聘。员工招聘工作的质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。要保证企业这个机体的健康，就要防止“病从口入”。此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。
在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘员工易。其实，虽然社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。中小企业由于自身经济实力的原因，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引有经验的跳槽者。二是要深刻理解：“最合适的就是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。
招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工，为招聘做好充分的准备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。这是中小企业在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。
三、内部管理：休戚与共，建立优秀团队
美国著名经济学家小罗伯特·H·沃特曼马托马斯·J·彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。”二战后，日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。作为商海中的小舟，中小企业更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。
让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。与此同时，不同员工对企业的作用是不同的。因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上，人力资源管理应重点关注核心员工。核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。根据“20/80定则”，中小企业应重点寻找、培养，关注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。
建立起适合本企特点的培训体系是保证中小企业持续发展和员工队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得·圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。就员工个人而言：没有了“全民职工”的身份，没有了“铁饭碗”，员工可以追求的就是“终生雇佣能力”。所以提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。因此，中小企业应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。
培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。美国行为科学家梅奥经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。脱胎于国企的中小企业尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展的眼光培养共同的价值观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。
四、建立“毕业生网络”
麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。其实，许多“财富高科技100强企业”都投巨资于前任员工身上，以抢先获得有用的信息和创意。
员工跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。可以说这是市场经济不可或缺的一个重要环节。所以中小企业不必太在意员工的离去，但有效的“毕业生”关系却可以从员工的离去时开始培育。这些前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推荐合适的人员的源泉从而为公司节省昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和说客。
人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。它需要每个企业老板按照企业的规律思考企业的人力资源管理问题，运用管理手段来解决人力资源问题，不断提高对人力资源的认识水平，促进企业良性发展。
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