世界上没有任何一种管理模式是可以不分时机、不分对象通用的，人力资源外包也是如此，企业在将人力资源外包引入自身HR体系时，必须要有一个清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要达到自己的目的要选择怎样的途径。本文理论结合案例，将向那些希望引入人力资源外包模式的企业提供了一个科学导入人力资源外包的流程参考：
一．明确导入人力资源外包体系的目的，并确认目的有可实现性。
Z公司是一家全国性房地产顾问公司，在深圳有500多名物业顾问，人力资源部有一名招聘专员和一名人事专员分别负责人员招聘工作和员工入离职及日常人事服务工作。2005年其总部希望引入人力资源外包体系将500多名物业顾问转换为人力资源派遣用工方式从而削减人工成本。经深圳地区人力资源服务商报价，人力资源派遣收费最低为58元/人/月，即使以500名物业顾问计算，则服务收费为：58元/人/月*500人=29000元/月；而自身服务成本则为：两名专员工资2000元/人*2人=4000元，两名专员办公成本（电话费+卡位租费+外出办公车费+打印纸张损耗费+电脑折旧费+文具损耗费等） 1800元/人*2人=3600元，两名专员福利社保费用每月总计约为500元，如果不计雇主责任风险费用则自身服务成本为4000元+3600元+ 500元=8100元。
目前由于各种原因，引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入HR外包体系时一定要明确目的，确认目的的可实现性。
二．在公司内部沟通人力资源外包思想，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。
H是一家电视台，由于某单项节目需要，会聘请一些相关临时工作人员，如编导、化装、灯光等。由于无法确定节目制作的收机时间，公司也无法和这些临时演员签订固定期限劳动合同，还由于电视台内部政策也限制了无法签订以完成一定任务为期限的劳动合同。人力资源经理便想到了人力资源派遣用工，经向上边汇报，想法得到了批准。人力资源经理在联系好人力资源外包服务机构后，一并通知了这些临时工作人员开会签约，但当人力资源经理讲解完之后，会场一片骂声，签约会变成了声讨人力资源经理的员工诉苦会议，一个好的解决方案便这样夭折。
中国有悠久的儒家传统，人们比较注重身份和面子，在人力资源外包中人力资源派遣用工方式由于涉及人们的身份，特别要注意事前的沟通，不仅要得到高层的支持和认同，还要多和当事部门及当事人员沟通。
三．成立人力资源外包实施决策小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资源部门和相关部门及相关人员代表，指定人力资源部门为执行单位。
J是一家外资食品制造商，由于临近新年订单增加一时招不到够多的员工，经人力资源部门提议、生产部同意，总经理室批准，决定采用人力资源派遣用工方式解决人力临时短缺问题。人力资源部门经过多方筛选确定了一家服务商，服务商也很快派来了第一批100名员工，但在实际合作中生产部门横竖对服务商有意见，不是说派遣来的员工质量不合格，就是和服务商在某些环节上不合作。
共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。
四．起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。
M是位于深圳的一家银行数据处理中心，于2005年6月份要补充20名派遣性质的信息处理员，在2005年3月初，M通过快递和电子邮件方式通知了深圳较大的20多家外包服务机构其外包项目信息，并规定了邀请服务商的四大标准：有深圳市人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或相关项目成功运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；和深圳市劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。
俗话说的好，不怕不识货、就怕货比货，货比三家，确保自己获得性价比最高的服务。
五．约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，并回答服务商的提问，要求服务商在会后指定时间提交服务方案，服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价；要允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。
G是一家电力集团，国家新批了两个新机组，新机组建设需要一些土建和管道技术人员，投标G公司外包项目的公司有5家为合格。G邀请了这五家外包服务机构开了个见面会，首先介绍了两个机组建设规划和需要人员的情况，然后五家外包机构开始提问，不同的提问互相进行了互补，致使项目的各个情况都基本在会议上进行了讲解。其中外包机构C回去后又发来传真，又将在会上没有想到要提问的信息进行了提问。
充分沟通才可能充分了解，充分了解才可能提出合理科学的解决方案。
六．比较各家外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。
Y是深圳一家通讯技术研发机构，每年上半年都会有大约80多个新入职员工要求调动户口，而Y人力资源部门仅有两个人员，人手不够。按照Y公司内部薪资水平，增加一个临时员工，每月需要支出成本6000元，半年合同需要支出36000元。A外包机构提出的服务方案为调户项目事务外包，每受理一人次收费 300元，80人次约为24000元；B外包机构提出的方案则为派遣一名熟悉此项业务的人员到Y公司，工资每月按派遣机构薪资水平支付为3000元，Y则每月向B支付派遣服务费用3500元，派遣半年费用为21000元。Y公司经过商议后觉的派遣模式最佳，便要求A也按照派遣模式进行报价，A的报价为每月 3300元，派遣半年费用为19800元。
三个臭皮匠顶上一个诸葛亮，不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价，企业应该吸取百家精华为我所用。
七．确定两至三名服务商进行最终PK，要求服务商提交最终PK方案，方案要进一步详细，必须包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。
X公司经过最初的筛选便将服务商一下确认为T服务商，缺少了竞争，T服务商在接下来的过程表现不尽人意，各种文件提交进度缓慢，法律文本条款明显缺失公平，经催促多次也未成提交出服务质量监控参考指标和服务奖惩措施。合同签订后的第一个月，T在操作X公司员工的社保时弄错了3个人的数据，这时由于没有具体的服务质量监控指标和奖惩措施及意外补救措施，X公司虽然对T的表现严重不满，但也只能通过双方沟通会议不断督促T公司去修正失误。
将工作尽可能细致，将事情尽可能事前先想出来，细节决定成败决非一句空话。
八．确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。
S公司通过招标筛选了N机构为最后中标服务商，合同在执行了半年之后，项目专员紧急离职，但由于事前有详尽的方案说明，补充到位的新项目专员得以迅速了解项目和项目的操作程序，最后这一次人员的不正常变动并没有对合同的继续执行造成什么太大影响。
方案只有做为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用；另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
九．指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。
W是国内数一数二的人力资源服务供应商，在承接一个应届生项目的时候，利用甲方单位的监督缺位和学生对劳动保障政策的不熟悉，扣掉了应届生在三个月试用期内的社会保险费用，直至项目结束，甲方都未曾对合同执行过程进行审核，这让W利用甲方的监督疏忽靠损害员工利益而昧心赚取了一笔黑心钱。
目前中国大环境人力资源外包行业还不是太成熟和规范，一些HR外包服务商存在有投机行为来损害员工利益，依靠服务商自律在多数情况下仅仅是我们的一己想法。
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