在周正毅事件爆发之后，人们津津乐道的是一个财富神话的破灭，却鲜有人发现农凯作为一个企业本身的问题。本报记者深入农凯集团，进行了为期两周的调查采访，努力从经营层面探究农凯风暴的爆发根源。这个以数十亿资金、一个人和一个企业的迅速坠落为代价的失败案例，对人们的启发远远超越了事件本身。农凯是转轨时期诸多中国企业的缩影，这赋予了这一案例一定的典型意义。也正因为此，我们对农凯做一个抽丝剥茧的关照，以为后来者们提供借鉴。

　　其兴也勃，其亡也忽。用这句话来形容农凯的兴衰再合适不过了。农凯系短短几年间就成长为虎虎生威的大型企业集团，仅在中国内地总资产已达200亿元，旗下子孙公司百余个，势力遍及房地产、金融、基础设施、农业、进出口等各个产业，可谓实力庞大。而衰亡却在一夜之间到来——关键人物被批捕，与之关联的诸多企业和家族陷入空前的动荡。

　　事实上，如同轰然倒塌的多米诺骨牌，治理和机制上的系列失败导致了管理失败，管理失败导致了财务失败，财务失败最终导致公司的全面失败和领军人物的沦落。这是中国二十多年经济改革历程中民营企业史里不断上演的真实悲剧。

　　混沌的产业战略

　　在产业布局以及资源的投放方面，农凯一直有两点表现为内部人士所诟病：其一是缺乏产业规划，部分行业的进入属于盲目多元化，没有坚持一个核心策略作为企业的立足之本，缺乏风险、时间、空间三者的互补观念，部分投资决策非常随意，急于跟着市场热点和银行导向走，行业跨度太大，急于铺摊子，有限的资源也被牢牢套死。周还忽视了根据产业的不同，合理地安排长短期项目，在争取并投入长期性稳定项目的同时，农凯缺乏短期性的项目盈利作为这些项目的支撑，危及资金链安全。

　　并且周和农凯在接连抓住几次股票热、房地产热的偶然性机会获利后，自我意识已经极度膨胀，高估自己民营企业的机制优势，以为凭借名声和资金实力，可以将自己的经验移植到任何一个行业并成功。加上各大银行提供的百亿元信用额度的支持，更让周感觉有恃无恐，省略或极度简化了必要的投资审核、操作、跟踪和评价，而扮演起了“拯救者”的角色，开始大规模的多元化投资和种种“空手套白狼”式的经营活动，在产业进入抉择上变得更为随意，进入了一些并无优势的领域。利益格局中的周愈发狂热而短于分析思考，勇于尝试而流于草率。结果导致了一系列的问题：分散资源、项目间未能互补，甚至有些产业因先天性内伤而导致全盘失败。

　　如科技投资板块，随着风险投资狂热的沉寂，农凯旗下的上海高校科技产业集团与复旦大学、上海交通大学等机构合作的项目纷纷失败。

　　对专家所称“大投入大回报、小投入小回报”的媒体行业，周未经专业的分析和论证，忽视其政策壁垒和激烈的市场竞争，欲仿效复星模式，在媒体行业内有所斩获。2003年上半年收购上海东周广告有限公司，2003年四五月份在洽谈中青传媒公司项目时，更是夸下海口，声称可以提供10亿元运作资金，自大之意难以掩饰。

　　其二是多产业的同步进入导致资源分散和粗放化管理。农凯旗下有些项目质地较好，但是在进行大规模的多元化扩张以后，贪大求广，项目过多，经营战线拉得过长，使得每一个具体行业和项目投入的人、财、物都如撒胡椒面，无法集中兵力打歼灭仗，哪个项目都在做，哪个项目都难以出业绩。同时公司本身存在激励机制等管理问题，以及人员