<点亮网dianliang.com>HR如何打造优秀的中层管理团队
为实现企业的战略目标，主管人力资源开发工作的HR部门必须建立一个完善的中层管理者培养渠道。那HR究竟应该从那些方面入手呢？
一、明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者
这一点可能为绝大多数的HR所忽略，他们总是凭着过去的经验很快的就为中层管理者制定出一套自以为得意的培养体系。但是，我们认为在制定中层管理者培养体系之前，有几个问题需要HR明确：什么是企业的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于中层管理者来说是必需的？什么是中层管理者在实现目标过程中所缺乏的？是技术、知识或态度？
为回答这些问题，HR可以从以下几个方面入手：对企业进行分析。主要是通过对企业的目标、资源等因素的分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培养中层管理者是否是解决这类问题的最有效的方法。另外，企业目标决定培养目标。比如说，如果一个企业的目标是提高产品的质量，那么培养活动就必须与这一目标相一致。
对工作进行分析。通过分析中层管理者与绩效问题有关的工作的内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，才能制定出有针对性的培养计划来。
对中层管理者本身进行分析。这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力，包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。
总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助HR明确企业需要培养什么样的中层管理者。
二、对中层管理者进行深入而准确的评估，确定哪些中层管理者需要接受培养当HR了解了中层管理者所应当具备的素质后，就应该据此挑选哪些最有发展潜力的中层管理者进行培养。一般说来，企业的资源是有限的，而中层管理团队人数不少，俗话说"好钢用在刀刃上"，我们只有将有限的资源投在那些潜力较大的中层管理者身上，才会得到超值的回报。所以，筛选出那些有潜力的中层管理者是很有必要的。
中层管理者评估总结表无疑是一种非常有用的选人工具。该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。比如说，在X公司，该表不仅能够显示哪些销售经理赢得了一份大合同（业绩），而且还能显示在此过程中，有哪些经理得到了别人的配合，哪些经理属于孤军作战（行为）。如果产品是一种解决方案，那么其销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售经理就需要培养一种新的行为习惯。
中层管理者评估总结表可以使我们清楚地看到，哪些中层管理者拥有较高的潜力，哪些中层管理者应当得到继续提拔。那些既拥有较高潜力又应当得到继续提拔的中层管理者被放在右上栏，在这一栏的中层管理者无疑将被纳入培养体系中。
三、根据评估结果制订有针对性的培养计划并实施选定了有潜力的中层管理者，那HR就应该对其进行评估，看他在哪些方面还做得不够，针对这些不足，HR将为其制定个性化的培养计划。"改进总结表"就是一个很好的评估工具。
表面上看来，"改进总结表"非常类似于传统的业绩评估表。二者的不同之处就在于，改进总结表不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，改进总结表不仅可以帮助员工提高自己的业绩水平，还为HR为其量身制定培养计划提供了直接依据。
让我们以某公司的销售总监李强为例。根据领导层评估总结表上的结果，他被认为是一位高潜力人士。他在200x年的工作可谓硕果累累：他不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为华南市场制定了营销改进方案。200x年，他的工作重点就是继续推行他所制定的新的市场战略。尽管如此，可他还是需要进行一些重大的改进。比如说，他必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在西南市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，他还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。
根据李强的"改进总结表"，我们不能看出，在今后一段时间里，他应该在人力资源管理方面得到指导或培训。HR部门可以安排一位资深HR经理对其进行指导，也可以为其安排一些相关的培训。
在对中层管理者培养的过程中，时间和方式是尤为值得注意的两个问题。对绝大多数中层
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